“《知音》要到海外去上市？”
记者来到武汉市水果湖畔１６层高的知音大厦——知音出版实业集团公司。知音杂志社总编、社长胡勋璧对记者说：“我们正在与海外公司磋商合作，尽快促成知音海外上市，为我们实施全球化战略奠定基础。”“我们的具体操作手法是，把知音的发行与广告、经营剥离出来，以此上市融资做大知音，做成全球的知音，做成全世界期刊界的默多克。把中国的文化思想传播到世界，把全世界的资金吸纳到中国的文化产业。”
“小编辑大作者”把产品做精
１９８４年秋，湖北省妇联注入３万元资金，要让胡勋璧他们办本《知音》杂志。胡勋璧提出高起点的质和量要求，当年月发行量要搞到１００万份。有人认为他是疯子，但他确实创造了中国期刊史上的奇迹－－－率先推出了具有哲学理念的“人情美、人性美”的办刊原则、“深入社会、深入家庭、深入心灵”的办刊作风和“期期精彩、篇篇可读”质量标准，从而实现１９８５年１月创刊号即发行４０万份，当年最高月发行量突破了１００万份。
难能可贵的是，作为办杂志的“一介书生”，胡勋璧除了提出一整套的质量管理理念外，还推行了一系列质量管理制度和竞争机制。
“竞争出精品”。《知音》杂志每期版面仅仅只有６４个页码，但编辑就达４０多人，人均月拥有可编版面仅一个半版，约３０００字的成品工作量。这对于任何一个媒体的编辑记者都是一个极其轻松的工作任务。但现实并没有这样轻松，正如去年刚到知音集团工作的编辑邹建华所说：“在最困难的时候，我拿出了在韩国流水线上的拼劲，尽一切努力组稿、编稿。第一个月，我交了８篇稿件，但不幸全军覆没。在第二个月又交了８篇稿件，终有１篇获得通过。”这就是《知音》推出的“多编辑，少版面”的编辑部考核管理模式。“栏目靠竞争、版面靠竞争、稿件更靠竞争”，只有做出好稿子才能拿到高收入。
推行“小编辑大作者”。一般媒体都是“大编辑小作者”，即编辑是最权威的“大爷”，但《知音》采取的是“小编辑大作者”的模式，因为他们认为“读者认可的是最精彩的新闻故事，而不是最优秀的编辑”、“精彩的新闻故事是《知音》的命根子”。
基于此，《知音》杂志有一条规定：每个编辑每月必须至少出一趟差。“只有这样我们的稿子才是真实的、鲜活的、独家的、感人的”。但编辑出差也是有压力的，如果不能发稿，差旅费是不能报销的。为此，编采人员为了做出好稿、做出精品可以说是到了“玩命的程度”。
“高报酬买精品”。《知音》推出国内期刊最高稿费——稿酬起价税后每千字１０００元，每期参加评奖，获提名奖者奖１００００元，获提名奖后再参加每年一度的《知音》佳作评选，中奖率５０％，其中一等奖３万元，二等奖２万，三等奖１万元。对一年内在《知音》上稿两篇或两篇以上者，杂志社将适时安排东南亚笔会和北美洲、欧洲、澳洲笔会，因各种原因不参加旅游者可获报酬４０００－８０００元。有的作者一年只给《知音》写一两篇好稿，年收入就可以达到１０多万元。
１９９８年，《知音》和《知音•海外版》月发行量分别突破３２０万和４０万份大关。１９９９年１月，《知音》由月刊改为半月刊后，月发行量跃升至４５０万份；《知音•海外版》期发行也攀升到５０万份。与此同时，《知音》的经济效益也大幅度提高：年创利税７０００多万元，仅为国家创税一项就高达２６００万元，人均创利税６０万元。如今，湖北知音期刊出版实业集团有限责任公司总资产逾３亿元，《知音》已跻身全国“百家重点期刊”行列，是全国报刊转载和影视改编率最高的期刊之一。
“三个打破”把机制做活
“好机制是打造精品的前提”。
１９８５年创刊的《知音》在经过了五、六年的发展之后，深感纯粹的传统事业单位机制已经不能适应市场竞争的需要，为此从机制改革入手做了“三个打破”。
——打破单位所有制的禁锢。1990年开始，《知音》首开湖北省报刊界独立核算、自负盈亏之先河，在风险和压力下，建立了一整套有利于竞争的完善的企业化管理机制，其知音管理模式深为全国期刊界所推崇。
——打破职工传统身份界限。推行“知音企业内部职工管理体系”：不论你过去是工程师、处长，还是总编、主任，统一存入档案，在《知音》杂志一切从头计算；不论你过去是机关公务员、国企管理干部，还是城市下岗职工、山沟里的农民，只要你有能力被聘为知音员工，就享受知音员工的一切待遇；上岗靠竞争，职位靠竞争,不同的岗位不同的工资。
——打破铁饭碗。现在《知音》对编辑人员主要实行“版面计酬制”。其工资、奖金按完成版面任务而定，凡完成基本版面任务的发给基本工资，超额版面越多，获得的奖金就越多，而完不成任务的扣发基本工资，发奖金上不封顶，扣工资下不保底。有的编辑记者一个月工资奖金总收入高达两三万元，而有的连一分钱的工资也拿不上。
正是基于这样的机制，《知音》吸引了来自全国各地的一大批优秀的编辑记者，许多编辑记者在这里年收入高达二十多万元。
“三为”战略把产业做大
“依托品牌产品做大期刊产业”。
《知音》由一穷二白的单一杂志发展成拥有媒介群、企业群的大型期刊实业集团。正如该社社长胡勋璧所说，知音产业是围绕着“三为”战略把企业做大的。
——“一业为主，多业发展”。他们以期刊为主，围绕核心企业《知音》杂志社先后组建了湖北知音广告有限责任公司、湖北知音出版发行有限公司、湖北知音印务有限公司、湖北知音物业发展有限公司、湖北知音职业技术学院等一批相关企业，且个个盈利，家家兴旺。
2001年《知音》广告达到2400余万元；出版发行有限公司在全国建立了星罗棋布的发行网络，1996年组建以来，实现利润过千万元，仅1999年就实现利润300万元；印务公司由知音印刷一厂、知音印刷二厂和知音照排中心等组成，除担负大量的《知音》国内版、海外版及其副产品的照排和印刷外，还承接近20家报刊的照排和印刷业务；1998年9月成立的物业发展有限公司，主要经营房地产开发、商品房销售等，该公司2000年在武昌民主路附32号开发的三环花园住宅项目已全面售罄，目前正在开发汤逊湖畔的别墅群项目。
——“一刊为主，系列发展”。为了充分利用《知音》作者队伍资源，让更多来稿发挥最大的社会效益，同时满足不同层次读者的多元化需求。2000年11月和2001年3月，通过兼并当地一家杂志，知音集团公司相继推出了《知音》系列刊《打工》（半月刊）和《好日子》（月刊），势头强劲。2002年1月，以财经商业为关注焦点的另一本《知音》系列刊《商界名家》出版发行。目前，他们又兼并了当地的一家杂志，准备办一份《企业家》杂志。
——“本土为主，跨国发展”。“我们有义务将中国文化思想传播到全世界，我们也有一定的资本运营的基础，把知音做大。”《知音》杂志社总编、社长胡勋璧说，“我们努力的方向是把知音做成一家全球化的期刊跨国公司。”
“我们希望把知音海外上市作为中国文化产业向世界融资和发展的突破口，并探索出有普遍意义的商业运作模式。”不管胡勋璧成不成得了全世界期刊界的默多克，但面对入世后外资冲击，敏感而多梦的中国文化传媒产业需要这种勇气和决心，实现伟大的飞跃。