1985年，Adobe公司只有一个主打产品，就是基于Adobe的PostScript图像语言的打印控制程序，主要对象是打印机生产厂商。时至今日，当Adobe公司于2005年12月3日完成了对Macromedia的收购后，它已经是世界上第五大软件公司。
Adobe目前拥有电子内容的两大主要格式：电子文档Adobe Acrobat PDF格式和互动网络内容的Flash SWF格式。Adobe计划利用这两项产品和其它核心产品来创建一个“综合平台（Engagement Platform）”，希望这一平台能够在网络和用户的计算机上为下一代软件和应用开发提供基础。
Adobe雄心勃勃。首席执行官布鲁斯·史曾（Bruce Chizen）希望Adobe能够为任何一种有屏幕的设备提供界面：“无论是电冰箱、汽车、电子游戏、计算机还是手机。”Adobe公司的雄心壮志自然躲不过在桌面软件开发领域占据龙头地位的微软公司的关注。
微软公司也在加紧步伐来应对Adobe的挑战。微软已经发布了一系列产品，直接对抗Adobe公司的核心产品。微软的战略包括即将推出的Windows Presentation Foundation，来抗衡Adobe公司的Acrobat和Flash。微软还会在下一代的微软Office系统中嵌入PDF生成功能，很可能会对Adobe公司的赚钱机器Acrobat系列产品产生一定冲击。
沃顿知识在线最近在布鲁斯·史曾位于加利福尼亚州圣何塞市的办公室中，对他进行了采访。他在采访中详细描述了对Macromedia的收购案、Adobe计划整合Macromedia的技术来开发新一代应用平台，以及他对来自微软公司挑战的看法。以下是访谈的具体内容。
沃顿知识在线： 完成Macromedia收购时，感觉如何？
史曾： 感觉好极了，甚至比我原来以为的还要好。终于实现了。任何合并收购都困难重重。但是这次却没有什么波折，这一点非常让人吃惊。
当然，这并不表示以后就不会出现什么让人惊讶的状况。
沃顿知识在线： 让我们从最基本的问题谈起：收购Macromedia最主要的动机是什么？
史曾： Flash.
沃顿知识在线： 就这么简单？
史曾：通过把Adobe的PDF文件格式和Adobe Reader与Flash的SWF文件格式及Flash播放器结合起来，我们就能创建一个“综合平台”。你可以把它看作是一个平台或者一种媒介，任何人都可以在上面以互动、吸引人、可靠、并且相对安全的方式表达信息，而且这一平台在各种设备及操作系统上均可使用。如果你注意到Adobe公司在Adobe Reader上取得的成功，以及Macromedia在Flash播放器上的成功——特别是在非个人电脑设备上，再把两者的用户加起来，那么，你就会发现我们要比任何其它公司更具竞争优势。
沃顿知识在线： 你们已经开发出了一些产品，把HTML，PDF以及Flash的SWF格式融合在一起。你也提到了Adobe综合平台。但是至于这个到底是什么东西，人们还是有很多疑惑。你能够具体告诉我们这个平台到底能做什么，或者不能做什么吗？
史曾： 我们不会开发出一个浏览器。但是我们认为，需要有一些能够（在用户桌面上）运行的客户端（软件），无论在连接状态还是非连接状态，都能使用。这就需要Flash的丰富性和PDF的可靠性、相对的安全性以及排版功能，同时还需要HTML。想象一下，如果有一个普适性客户端（ubiquitous client）能够让你同时实现以上三个功能，以及一整套编程工具，比如（Adobe）Flex，这样任何人都可以轻松地在这个普适性客户端上开发应用程序了。
沃顿知识在线： 那就应该是一个桌面运行环境？
史曾： 是的，可以这么认为。
沃顿知识在线： 显然，这会带来一些竞争。微软的Windows Presentation Foundation也有类似的野心，而且微软打算让各种场合都能使用它的Presentation Foundation。他们也许不仅会在视窗环境下提供这一平台，而且这一平台可能也能用于麦金托什机以及其它设备上。我们会看到（Adobe和微软公司）在下一代网络和应用程序开发平台领域的激烈竞争吗？
史曾： 也许吧。
我认为，我们的Adobe Reader已经有十多年的历史，Macromedia在Flash播放器方面的历史也有十多年，再加上我们的产品都是普遍适用的，这些因素让我们有理由相信，我们会开发出最理想的包括各种网络应用程序的平台。
微软在视窗Vista上的尝试还只是1.0阶段。至于他们会如何实现，什么时候实现，以及如何跨越各种不同的操作系统，还是一个未知数。他们计划在年底前推出视窗Vista。Adobevalon和Metro（也就是XML纸张规格）已经合并成为Windows Presentation Foundation，这是一个非常有意思的概念。很高兴看到微软已经意识到我们所做的工作，并且试图效仿我们。
Flash和PDF周围的生态系统，以及我们产品跨平台和开放的特性，让我们有理由相信我们会取得成功。
围绕马萨诸塞州关于开放格式的建议（最初的建议就包括了PDF）的舆论，也反映出我们和微软公司的区别。我们已经做到了开放格式。但是微软现在还在探讨他们打算推出什么样的产品。
沃顿知识在线： PDF作为出版的标准格式，一直是你们定位的关键因素。但是，正如你所知道的那样，微软也正在向ECMA（标准化组织）递交Office系统的开放XML，希望能够成为一种标准。Sun公司和其它公司也支持（另外一种）开放文件格式。既然PDF最大的竞争对手之一总是操作系统自带的应用文件格式，那么你是否认为这些格式转向标准化会在未来对PDF形成强有力的竞争？
史曾： 如果PDF没有像现在那样成为一种标准，那我也许会这样认为。因为有那么多关键业务工作使用PDF——从美国国税局税表到联邦食品和药品管理局的药品监管申请文件，到美国法院电子简报——也因为Adobe在过去20年的历史中从来没有扰乱开放格式的进程，我相信大多数人都信任我们所采取的方式。他们乐于采用我们的产品作为标准就充分说明了这一点。
沃顿知识在线： 微软公司还宣布，在Office 12中可以把文件保存为PDF格式。这就意味着，一旦实现这一功能，非Adobe技术将会在MacOS X 系统、StarOffice以及视窗Office程序中创建PDF文档。这难道不是对你们主要收入来源的一个挑战吗？
史曾： 有这种可能。但是我们并不这么认为。首先，微软采用了不是自己公司，而是Adobe的文档格式，这本身就是对我们的赞誉，这也说明他们的顾客要求微软这样做。
多年来，我们一直预料到，我们围绕创建PDF所取得的收入会在某个时候消失。这可是一个开放式的标准！现在市场上有很多克隆程序能够创建PDF文档，和Adobe竞争。
在过去五年中，我们已经在产品线中加入了创建PDF以外的功能。如果你看一看今天的Adobe公司，我们已经不仅是简单地创建PDF文档。事实上，我们有一个产品，叫做Adobe Elements。这个产品只创建PDF，在我们整体收入中只占非常小的部分，不超过1％。大多数顾客会选择购买功能更丰富的产品，比如具有注释功能、电子签名和网络抓取等功能的标准Adobe和专业Adobe。还有很多顾客购买LiveCycle，这是一个针对关键业务工作的服务器产品。对我来说，这就意味着即使由于微软Office这样的产品使得用户可以创建PDF，我们的收入不会受到影响。
事实上，随着微软Office创建更多的PDF文件，我们就有机会利用这些PDF文件，做更多的事情，比如围绕这些文件执行关键业务工作。
沃顿知识在线： LiveCycle的企业销售周期和你们原来采用的双重套装销售模式很不一样。改变销售模式是否是一个挑战呢？
史曾： 我认为人们忘了Adobe是一家靠PostScript起家的公司。PostScript对我们所有的打印机生产厂商客户来说，是关键任务应用程序。每天，我们都在向全世界的主要打印机生产厂商销售我们的产品。佳能、惠普、施乐、理光需要我们进行企业销售，需要优质的支持和服务以及复杂的谈判和合同。
一段时间以后，我们业务的很大一部分转向套装销售。在过去三年中，我们花了很多时间来加强我们的企业销售能力。这很困难。我们做了大量工作来实现转型。幸运的是，我们其它业务也很强劲，这让我们能够把这些业务利润中的一部分拿来，帮助我们学习和投资在企业软件业务上。但是现在我们已经有了三年的成功经验，事情就简单多了。
另外，在过去几年中，Macromedia也对企业销售部门进行了大量的投资。通过收购Macromedia，我们企业销售团队扩大了一倍。
上一季度，我们有63家客户购买了价值超过5万美元的LiveCycle产品协议。这还不是专业服务，产品协议就卖出了5万美元。设想一下：如果有人花5万美元向我们购买产品协议，那么他们很可能会花20万美元甚至更多的钱来使用它，无论是通过他们自己的资源，还是第三方，或者通过Adobe。
在我看来，这就意味着我们正在取得极大的成功。
沃顿知识在线： 如果（这些企业产品）使用价格差不多是软件价格的四倍，那么你是否打算进入这一领域呢？你们会和其它公司合作开展服务，还是会在公司内部建立团队做这一部分业务？
史曾： 我们的目标并不是成为自己产品的服务提供商。我们从事的就是服务业。我们现在有100多人专门从事服务工作。但是，我们的目标是为有需要的客户提供服务，我们相信我们可以从那些客户学到一些东西，这样我们就能把学到的内容带回来，和产品开发团队分享。另外，我们希望这些服务人员能够培训第三方公司，比如埃森哲、IBM全球服务部门，印度的专业服务公司比如塔塔和Infosys等等。
因此，我们本质上并不想参与服务业。但是我们也知道，作为一家企业软件公司，我们必须开展服务业务。这也是我们正在做的。
构建新的Adobe公司
沃顿知识在线： 让我们来具体谈谈这次收购。当你完成收购，把两家公司合并在一起的时候，你是怎样决定新公司的架构的？具体来说，你是如何决定合并后的新公司的领导管理团队的？
史曾： 首先，我之所以在这一过程中感到非常愉快，是因为并不是我们说“哦，我们应该买下Macromedia。”我们是在研究了战略以及我们执行这一战略的能力后，所作出的决定。
我们想要做一个内容丰富的客户端（应用软件）。我们当时没有动画产品。我们希望能够在视频领域有所发展，但是我们也没有视频播放产品。我们想要更多地参与非个人电脑设备的信息发布，但是Adobe Reader只能应用在某一类设备和移动设备的某一类内容上。
然后我们研究了Macromedia，说：“天哪！他们其实可以填补我们很多能力上的空白，帮助我们实现战略。”战略是一回事，但是你必须要有能力去执行。
幸运的是，Macromedia在同时也意识到自己要做的事情太多，如果能够成为规模更大的公司的一部分，就能帮助自己实现理想。
因此，我们从战略上意识到这是正确的选择；他们也意识到这是正确的选择。接下来就是探讨我们应该如何组织起来取得成功。重点应该放在哪里？协同优势是什么？
我们说，我们要做的第一件事就是拥有一个真正的平台，要开始像操作系统公司对待他们的操作系统一样对待我们的综合平台。你需要开发工具，你要和第三方合作，你要正确对待你的内部客户，也就是其它业务部门，你要对自己的需求进行优化管理。
我们环顾四周，发现Macromedia有一个人完全适合做这件事，他就是凯文·林奇（Kevin Lynch）。你知道，多年来Macromedia在技术方面的成功很大程度上应该归功于凯文。
然后我们又研究了创意（专业）业务，然后说：“（Macromedia的）工作室以及我们创意工作组应该合并成为一个部门。”然后我们研究了Adobe和Macromedia，发现合并后没有人有经验能够管理这么大的业务部门，于是我们最好还是从外面聘请有经验的高手。这就是我们正在做的。
还有很多类似的例子。我们对每个业务部门进行了研究，找到最合适的人选来担任各个职务。幸运的是，在Macromedia有很多优秀的人才。我们也努力在Macromedia中间寻找人才担任关键的职位，因为我们想要确保我们不会破坏买回来的资产。
我们是一家知识产权公司。归根结底，我们的工作都在人们的头脑中。如果我们花34亿美元收购了Macromedia，结果最优秀的人才都走了，那我们什么也得不到。因此，为Macromedia管理人员提供合适的机会是一件好事。
沃顿知识在线： 你提到，在新公司中，你们有六个业务部门，其中一个部门的领导是临时的。
史曾： 没错。
沃顿知识在线： 而在其它五个部门中，有四个，也就是80％是由原来的Macromedia员工担任主管。我们是否能从中总结出什么来呢？Adobe是否从某种角度来说需要经历一番“震荡”呢？
史曾： 让我澄清一件事情。所有这些业务部门向山塔努·那拉扬（Shantanu Narayen，Adobe总裁兼首席运营官）汇报，而山塔努是Adobe的成员。他为我工作，而我也是Adobe的成员。还有一些其他高管也是Adobe的员工，包括市场主管、人力资源主管以及财务总监等。我会注意整个管理团队，这个团队是比较平衡的。我们不能对此视而不见。
下面就来具体回答你的问题。山塔努和我把整合Macromedia的过程看作是一个过程，在这个过程中确定我们需要为公司的未来做什么样的安排。我们这个公司在过去几年中经历了飞速发展。如果你看到我们在过去三年中的综合发展，增长率为23％。这对像我们这样一个规模的企业来说，这是非常快的成长速度。在这么快速的发展速度下，你就会发现很多组织结构上的挑战需要你去解决。
我们把收购Macromedia作为对公司进行重组的一个机遇。从这个角度来说，我们要把正确的人才放在正确的位置上。
另外，还有不少Adobe的高级管理人员，在公司工作了很长时间，赚了不少钱，他们把这次收购当作一个机会，让他们能够充分享受另一种个人生活。
正是由于以上各种因素，让我们作出了这样的决定。
沃顿知识在线： 你会如何评判这次收购是否成功呢？?
史曾： 我想我们还是幸运的，因为监管部门花了不少时间来考虑我们的并购。这让我们有很多时间来进行规划，处理企业文化、整合以及管理上的各种问题。
如果以一年为限，我会考虑三个方面。
首先是营收和利润。我们这一年是否实现了商业目标？因为如果我们做的对，我们的顾客就会继续购买我们的产品。这是第一个方面。
其次是我们的产品的时间节点，也就是我们今年要开始整合部分产品。有些会在今年推出，有些会在2007年面世。但是我会注意每个时间节点，看我们是否实现目标。
第一天，我们就宣布了三个全新的捆绑产品，这本身就令人瞩目。而新的测试版（针对专业摄影师的软件）Lightroom甫一面世就支持Flash格式，也非常有说服力。你将会看到我们的产品线上到处都有整合的印迹，而消费者则是最后的大赢家。我会查看公司三年的产品计划，保证在第一年的每个时间节点上都能完成既定的目标。
我们会看的第三个方面就是员工流失率。我是否能够让Adobe和Macromedia的员工都保持兴奋状态，踌躇满志？每次你把两家公司合并在一起，都要面对企业文化上的挑战。我的目标是确保员工充满动力和灵感。而考验这一目标的硬指标就是员工流失率。流失率是否低于行业平均水平呢？
这就是我会留心的三个方面。
展望未来
沃顿知识在线： 你现在所处的市场比较宽泛。你有专业的创意人员，程序开发员，普通消费者，企业，以及移动设备。未来六个月内，哪个市场会是你的重中之重？
史曾： 所有都是！
首先，我们永远不会把重心从专业的创意人员身上移开。这是我们业务的重点。我们仍然相信，只要我们为客户增加价值，我们就能在这一业务领域有所发展。
出版界——在这里我指的是广义的“出版”——日新月异，有很多事情等着我们去做。视频发展迅猛，这就意味着我们要加强视频解决方案。我们要在非个人电脑设备上能够发布信息，这需要一整套工具。
我们还要能够把Macromedia的Studio产品——特别是Dreamweaver及Flash创作——和Photoshop、Illustrator及InDesign等产品整合起来。通过把Creative Suite和工作室产品相结合，我们希望能够看到更多的整合，让我们顾客的生活更简单轻松，更加高效。
这就是我们一个重点领域。
第二个重点仍然会在企业。我们已经和LiveCycle经历了很长一段时间。
在Adobe，我们有一个计划，要为企业开发丰富多样的网络应用程序。Macromedia已经有了Flex，我们认为通过把这两个产品结合起来，特别是通过Macromedia的ColdFusion（网络应用开发产品）这样的产品来加速研发周期，能够创造出非常出色的应用软件。如果你能设想一种电子的房屋按竭应用程序，能够根据你选择的按竭来提供实时图标，那就是Flex和LiveCycle的联姻。
所以，你还会看到我们继续推动企业产品市场。
对于知识型工人来说，Acrobat每年能为Adobe创造6至7亿美元的收入，我们不会放弃这一部分业务。我们相信实时协作解决方案Breeze（连续通讯产品）能够让我们加强通过Acrobat所取得的成绩。所以，你也会看到我们把Breeze和Acrobat整合到一起。这也会是我们的一个重点。
接下来当然是移动领域。我们的目标是继续打造手机和非个人电脑设备上的普适用户端，并且开发出FlashCast这样的解决方案来充分利用这一领域。
这就是我对整个市场的看法。至于在什么阶段侧重哪个市场，则会随着我们加深对这些机遇的认识而不断调整。
但是在现阶段，坐在这里就很好。这是一个特殊的位置。
沃顿知识在线： 你提到了移动领域。之前这曾是Macromedia的业务重点。Adobe已经有一些PDF产品进入了这个领域。你对这个市场怎么看，特别是相对于综合平台这个更加丰富、完整、更大规模的桌面用户端？
史曾： 就把它当作是一个“迷你综合平台”。Flash Lite已经和大多数手机生产企业达成协议。在日本等有高速带宽的市场中，有第三代甚至第四代手机，事实上，他们已经把Adobe Reader 包括进去了，因为网络和设备都能够承受和容纳这种内容。
你会看到我们把重点放在综合平台上，并且把它细分。在实际应用中，我们会从小处入手，一步步发展。你会在所有这些客户端上看到迷你综合平台。
现在，网络的速度和设备的性能将会决定第一步可以跨出多远。很明确的一点是，在现在的大部分手机上，一定要从小开始。但是这些设备会越来越强大，而且你会看到很多市场，特别是新兴市场，跳过个人电脑，直接从这些设备上开始使用迷你综合平台。
因此，我们的目标就是开发出在这些设备上使用的综合平台，或者是综合平台的“简约版”。你会看到我们在现有的创作产品上加入移动功能，就好像Macromedia对其Flash创作产品及竞争者所做的那样。但是你还会看到我们推出FlashCast这样的服务器产品，可以直接把数据传送给手机或者别的消费电子产品上去。
沃顿知识在线： 当你向这些不同的市场进发时，商业模式是一种挑战吗？Flash播放器是免费的桌面平台，也是Macromedia在掌上设备上的协议产品。Adobe浏览器基本上是免费的。
史曾： 除了在一些移动设备和消费电子产品上。
沃顿知识在线： Macromedia有一个产品叫Central，在某种程度上来看，和综合平台有很多共性，它还有一段不需要协议的运行时间，但是会（在发布内容时）向发布者收费。你将如何把这个产品推向市场呢？
史曾： 时间会告诉我们应该采取什么方式。Macromedia已经能够在移动设备上向Flash Lite收费，也能在消费电子产品上的Flash收费。除了几个特别的情况，Adobe的战略是不收客户端的钱。
虽然我喜欢收入，但是我怀疑过一段时间，你很可能看到我们在客户端收费上有所保留，而转向通过服务器、桌面软件、广告收入模式等等来赢利。而不是通过向客户端收费。
显然，当前顾客很愿意为我们提供的产品和服务买单，其中蕴涵了很高的价值。因此，我不愿意失去这块业务。但是如果我必须在普适性和收入之中取其一，比如在移动客户端领域，那么我会选择普适性。因为如果我能让所有的设备都使用我的客户端，我就能够从其它业务中赢利，正如我们在Adobe Reader上已经证明的那样。
沃顿知识在线： 你是否会致力于跨平台应用？
史曾： 苹果产品至关重要。
沃顿知识在线： 那Linux有多重要呢？我们到底要解决多少平台的问题？
史曾： 在电脑领域，我们要面对的是Linux，Mac和视窗这三个操作系统。在非电脑领域，那就是所有的平台。不过大部分非个人电脑设备都转向使用Linux。这让我们的工作更加轻松。.
沃顿知识在线： 在某种程度上，苹果公司后劲十足对你是一件好事。如果这个世界上只有一个平台，那么你的很多优势也无从发挥。
史曾： 我同意。微软会控制一切。幸运的是，市场上不仅有苹果公司。在电脑领域，有苹果公司，但是在基础设施方面，还有SAP，Sun和EMC等公司。因为如果微软一统天下，那就没有Adobe的发展空间了。但是人们不想只有一种程序，无论是电脑程序还是IT程序。他们不想被限制在一种程序上。
如果你用微软的服务器，微软的电脑和掌上产品，那么微软还不错。一切都很好。但是如果你添加一台基于Java的服务器，一个Linux电脑或者苹果机等等，微软的系统就不行了。这时候就要Adobe出场了。
沃顿知识在线： 谈到综合平台，数字版权管理会在其中扮演多重要的角色？数字版权管理会成为你们所提供的基本核心服务吗？
史曾： 至少在今天，我们会这么做，因为这和文件有关。在其它媒体类型，特别是会影响到消费者的媒体类型中，事情就会变得混乱起来。这是一个相当混乱的环境，我还不清楚Adobe是否会有能力开发出产品来解决这一混乱的局面。因此我们最好还是先置身事外，保持中立为妙。
沃顿知识在线： 我们谈到了电脑和移动设备平台上的下一代客户端环境。很多人都在讨论在网络没有客户端的环境下的服务式软件。你们推出了网上创建PDF服务，在这方面也有一定的经验，但是还没有像SalesForce.com那样深入进去。你如何看待未来的走势，或者具体来说，Adobe有没有打算在服务式软件领域更进一步？
史曾： 我们会开发更多的服务式软件。我们已经通过Breeze的实时协作来提供虚拟主机服务。我们还会继续提供网上创建PDF的服务。你还会看到我们尝试其它服务，无论是直接提供服务还是通过像SalesForce.com这样的聚合器提供服务。我们很可能会帮助完善它们的AppExchange，从而让他人受益。
我们有望在Adobe擅长的领域作出更多的贡献。这也将取决于宽带的应用和使用者的需求。如果在现有的宽带速度基础上来看Photoshop，Illustrator或者InDesign等产品，我不认为服务式软件会有前途。但是服务式软件在一些应用工具上仍有用武之地，Adobe会完成这个任务。
未来：Adobe无处不在？?
沃顿知识在线： 我们从你接下来六个月的重点谈起，现在已经聊得比较深入了。让我们再把目光放远一些。Acrobat已经诞生12年半了。网景公司在10年前发行了股票。你认为十年后，我们会处于什么样的位置？将来的计算机平台会是什么样？Adobe又如何定位呢？
史曾： 如果我们妥善地执行战略，我们就会成为一个综合平台，或者说，任何有LCD屏幕以及计算机设备上的一个界面，无论是电冰箱，汽车，电子游戏，计算机还是手机。
我们的软件将会以服务的形式送到消费者手中，无论是直接向消费者收费，还是直接向网络提供商收费，或者使用广告模式。
我相信Adobe的重心仍然会是应用程序，帮助在那些在信息展示至关重要的行业和领域工作的人们和组织。我们一直在帮助人们通过形象、图表化和可靠的方式来分享想法和信息。在接下来的10年内仍将如此。
在我看来，Adobe对世界产生了革命性的影响。当我今天说Adobe的时候，也包括了Macromedia。只要想想你能看到的各种事物：一个标签，一场电影，网络上的一段视频，一个广告牌，下飞机时看到的一个标志，都有可能经过了Adobe软件的处理。
通过这一综合平台，我们在未来能够做的更多。（我们能够）让顾客的生活更加便捷，让用户的使用体验更为有趣。我们所有人都受到大量信息的轰炸。我想要有趣的过程，哪怕我是在填一张无趣的按揭或者税表。我希望过程是轻松有趣充满愉悦的。十年内，我们就能够提供这种产品和服务。