联想收购了IBM，一跃成为500强。这是中国的第一个真正意义上的五百强“企业”，和其他靠垄断刮取国内市场的机构十分不同。令人敬畏。但是，究竟联想吞并了IBM的PC业务，胜算有多少。究竟挑战在哪里呢？
个人认为这次收购的结果是凶多吉少。
作为成功的收购，必要的条件是可以整合两个企业的核心竞争力，创造出更强大的竞争优势。联想擅长制造，在中国，生产pc可以把价格降到最低。IBM当然是有了品牌和网络，这样一来，好像这次合作是天衣无缝的。但是，且慢，有些不妥之处。
一双中档耐克鞋子，国际售价大概500人民币，众所周知，耐克不生产鞋子，都是委托加工。每双鞋的采购成本大概是50元人民币。为了维持耐克的品牌，耐克需要在上万种报刊，媒体上做广告，为奥运会等各种活动赞助，养活一支世界团队，承担着难以计数的旅行费用，工资奖金，还要给经销商足够的利润空间，负担各种风险如外汇风险。只是作为国际价值联的一环，虽然中国的制造成本只有50元钱，在总成本的比例却很小，因此难以让耐克销售价格低于500元，否则肯定是亏损的。
联想相当于中国的鞋子生产商，耐克现在和另外一个工厂（长城）合作，现在联想买了耐克公司加品牌。联想能不能通过进一步压缩制造成本给耐克提供利润空间呢？答案是不能。在50块钱上做文章，再怎么压缩也不能让总价值500元的鞋子增加实质上的李润空间。而且，现有的耐克鞋子在中国的生产成本已经非常低了，加上生产成本中主要都是硬性的成本，比如原材料等，不能再压缩了，因此这条路是行不通的。和耐克鞋子的道理一样，联想也不能为新的IBM计算机业务提高利润空间。如果能提高，也是建立在损失大陆这边的利益上的，形象一点说就是把钱从左边的口袋，放进右边的口袋。
你也许没有用过IBM计算机，但我保证你看到过IBM计算机的广告。这要花多少钱啊。为了维持一个国际品牌的形象和经营，联想不能压缩IBM的PC业务的全球花销，一旦不能维持现有的广告规模，think将很快被遗忘；解聘员工降低支出，则销售网络会加速萎缩。因此只能考虑压缩价值琏的初始一环：降低生产PC的成本。遗憾的是，我们没有理由相信，联想可以比长城生产出更便宜的计算机。IBM早已经用尽了此处的资源，不仅仅是IBM, DELL、HP也都用尽了这个资源，因此他们自己都不生产PC。因为PC企业的成本不在生产，而在流通环节：这和耐克的道理一样。
跨国计算机的核心竞争力在于极为复杂的物流管理，这方面DELL是行家。连HP和IBM难以与之匹敌。杨元庆自称可以比DELL做得更好，一个从未真正意义是线扩过经营的企业说出这样的话，实在是让我找不到北。联想的核心竞争力没有办法提升IBM计算机的优势；而联想对国际经营经验的欠缺，以及中国制造的国际印象还很低这些种种不利因素都是致命的：对企业，对品牌。
几点建议：
1） 千万不要给销售网络提供更为廉价的计算机，相反，每台计算机要多加10个美金。把利润留在国内，把亏损留在国外。用以弥补大量的开支。
2）迅速把think品牌拉到低端电脑产品区上。加速重新定义think的品牌，品牌的定位和经营方式由直接联系。高端电脑不是联想即可能操作得了的。必须重新定位think为低端电脑，这样才能大刀阔斧地降低成本。这个建议肯定不会被采纳，从情感上，还是其他方面都不会被接受。但是，在战略学上这叫进入战略，在坚硬的墙壁上挖下一个比较松的赚头。低端品牌品牌维护费用很低，结合联想的强项，可以奇兵制胜。从高端品牌到低端品牌，操作起来也很容易。最怕死守，维持现状。IBM的计算机业务现在的亏损不是联想能承受的。比较现实的角度，考虑国际消费者的实际情况，一旦think属于中国企业，让他维持高贵的形象也是非常难的，需要额外的支出，这是联想所不能承担的。
联想敢于舍弃不切实际的幻想，则联想能置之死地而后生；如果联想不能舍弃不切实际的幻想，我们以后就只能剩下联想了。