红杉资本背后的故事 数据有道2014-04-09 22:30:15

红杉资本背后的故事

在红杉资本，具有历史意义的IPO文件被塞进外观乏味、质量普通的裱框。红杉资本合伙人并不喜欢奢华的私人办公室，而是在宽敞的开放式大厅里，在站立式办公桌上埋头苦干。廉价的塑料垃圾桶装点着会议室。仿佛红杉资本的合伙人们没有充分意识到他们很有钱。

 

1968 年，当道格拉斯·莱昂内（Doug Leone）来到纽约州弗农山时，这位11岁的意大利移民感到茫然无措。他在学校的一次数学考试中没有及格，因为“True”（真）和“False” （假）这两个单词令他困惑不解。他穿着从西尔斯百货（Sears）买来的很不得体的休闲裤，惹来同学们的嘲笑。放学后，他一个人在黑白电视机上观看《麦克 黑尔的海军》（McHale’s Navy），希望学好英语口语，以便融入当地社会。

 

 

几 年后，莱昂内开始找到人生的方向。“十几岁时，我在船上打暑期工，挥汗如雨地埋头苦干。”莱昂内回忆说，“我可以看到对岸乡村俱乐部游泳池里的孩子们。年 轻的男孩们与女孩们聊天谈心。我对自己说，‘我迫不及待想和你们在商业世界里相见。你们刚刚犯下了大错，那就是让我进来了。’”

 

抱 负，脆弱，辩解。很多功成名就的移民在出人头地的过程中都会克制这些情感。他们隐藏卑微的出身，竭尽所能融入美国上流社会。但莱昂内不是这样。即使他现在 贵为风投公司红杉资本（Sequoia Capital）的管理合伙人，但他的举止仍然像个出身寒微、为了能获得第一次可以好好歇一歇的机会而拼搏的奋斗者。他坦言：“促使我不断前进的一大动力 是恐惧。”

 

走进红杉资本位于沙丘路（这条街可以说是硅谷中心的中心）的简朴办公室，看看几位像莱昂内这样饥渴的完美 主义者凑在一起会发生什么。让我们从门口说起。那里挂着98家公司融资文件的镶框影印本。其中的大牌公司从1980年上市的苹果（Apple）开始，包括 了甲骨文（Oracle）、思科（Cisco）、雅虎（Yahoo）、谷歌（Google）和LinkedIn等巨头。它们都是红杉资本的孩子。自从 1972年创立以来，红杉资本投资了很多创业公司，现在市值之和达到惊人的1.4万亿美元，相当于纳斯达克总市值的22%。

 

 

然 而，红杉资本在展示其成就时，并没有带着你可能会在其他顶级风投公司（更别说摩根大通或KKR这样的超级巨头）里看到的那种光鲜衣着映衬下的骄傲之情。在 红杉资本，具有历史意义的IPO文件被塞进外观乏味、质量普通的裱框。红杉资本合伙人并不喜欢奢华的私人办公室，而是在宽敞的开放式大厅里，在站立式办公 桌上埋头苦干。廉价的塑料垃圾桶装点着会议室。仿佛红杉资本的合伙人们没有充分意识到他们很有钱。

 

去年，红杉资本四 面出击，盈利达到该公司有史以来的最高水平。登上福布斯全球最佳创投人榜的红杉资本合伙人达到创纪录的九人，这归功于对Airbnb、Dropbox、火 眼（FireEye）、帕洛阿尔托网络（Palo Alto Networks）、Stripe、Square和WhatsApp等公司的投资获利丰厚。位列榜首的是红杉资本合伙人吉姆·戈兹（Jim Goetz），他在2011年投资了WhatsApp，时间远远早于Facebook以190亿美元收购这家即时通讯公司。莱昂内排在第6位，其后是同事 迈克尔·莫瑞兹（Michael Moritz）、林君睿、鲁洛夫·博塔（Roelof Botha）、沈南鹏、迈克尔·哥根（Michael Goguen）、布赖恩·施莱尔（Bryan Schreier）和周逵。

 

红杉资本的基本工资并不一定高得令人咋舌。虽然该公司九位普通合伙人的工资超过100万美元，但红杉资本没有华尔街式的保证奖金，而且有些较初级的合伙人是减薪入伙。但作出这种牺牲并不是困难的决定，因为资本收益远远超过基本工资。

 

以 红杉资本第11期风投基金为例。2003年，该基金从大约40位有限合伙人（以大学和基金会为主）手中筹集到3.87亿美元。11年后，第11期风投基金 扣除费用后的收益为36亿美元，年收益率达到41%。红杉资本合伙人获得其中的30%（11亿美元），剩余的70%（25亿美元）归有限合伙人所有。第 13期风投基金（2010年）和第14期风投基金（2012年）的投资回报更加惊人，迄今前者的年收益率高达88%。这两支基金将分享红杉资本从 WhatsApp收购交易中获得的大约30亿美元。红杉资本正将其合伙人变成亿万富豪，同时也让外部投资者心满意足。

 

圣母大学（Notre Dame）的投资主管斯科特·马尔帕斯（Scott Malpass）说：“自从1989年我来到这里以来，我们先后聘请了200多位外部基金经理。到目前为止，红杉资本是表现最好的。”

 

1972 年，脾气火爆的硅谷芯片行业营销高管唐·瓦伦丁（Don Valentine）决定试水风险投资，红杉资本应运而生。瓦伦丁是纽约州扬克斯（距离莱昂内长大的地方只有几英里远）一名卡车司机的儿子，他眼光独到， 能够发现那些创建伟大企业的特立独行者。你将在史册中找到他的名字，因为他在1978年资助了史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。据瓦伦丁后来所说，当时这位22岁的苹果公司创始人闻起来有股奇怪的味道，“长得像胡志明”。

 

上世纪 90年代中期，瓦伦丁放弃了对红杉资本的控制权，由莫瑞兹和莱昂内共同接手。从表面上看，两人毫无相似之处。莫瑞兹起初是《时代》（Time）杂志的特约 撰稿人，这位牛津大学毕业生总是在创造新词。莱昂内拥有康奈尔大学机械工程学位，曾为惠普（Hewlett-Packard）、Prime Computer和太阳微系统公司（Sun Microsystems）卖过电脑，非常善于阐明自己的观点。莫瑞兹仅仅用了两年就成为红杉资本的全职合伙人，而莱昂内花了五年时间。

 

不 过，两人都很适合红杉资本的模式：积极、果决、随时准备资助世界上的“历史创造者”。“每次我们投资一家小公司，都是在与逆境搏斗。”莫瑞兹说，“总是有 规模比我们大得多的公司占据更大优势，让我们和创始人们面临生存困境。但证明其他人都错了是件极其令人兴奋的事情。没什么比这更让你激动了。”

 

如 今，莱昂内是高级合伙人，莫瑞兹仍然是活跃的投资合伙人，但在2012年被诊断出患有某种未具体说明的疾病后就退出了管理工作。他说这种疾病会在接下来的 五至十年里影响到他的生活质量。莫瑞兹在最近接受福布斯采访时说：“身体是革命的本钱。”他接着说，那天早上他游泳游了90分钟。被问及他的健康前景是否 有所变化时，莫瑞兹说：“谁知道命运将会带来什么？”

 

红杉资本的合伙人每个月会听200多次推介，而他们通常只会投 资两家公司。无论会面的结果是“接受”还是“拒绝”，创始人都觉得与红杉资本的接触是生命中最宝贵的经验之一。莫瑞兹就像侦探，不放过创始人所做推介的每 一个细节，并会提出一些极其深刻的问题。博塔、林君睿和施莱尔就像增长黑客（growth hacker，），想方设法让面向消费者的初创公司以更快的速度扶摇直上。哥根和戈兹就像技师，利用他们与企业应用科技公司交往25年的经验来衡量初创公 司取得成功的可能性。

 

然后是莱昂内。这个来自意大利热那亚的男人喜欢一见面就刁难创始人，好看看他们是否具备达致成 功所需的坚毅品格。经验丰富的硅谷高管托尼·辛格尔（Tony Zingale）回忆说，在上世纪90年代的一次会面中，莱昂内把辛格尔的简历扔到桌对面，吼道：“你对管理初创公司知道些什么啊？”他们吵了10分钟， 然后莱昂内宣布：“好吧，现在我们知道你是个聪明的家伙。现在我们可以开会了。”

 

如今，辛格尔是Jive软件公司CEO，这家得到红杉资本投资的公司提供企业社交软件。辛格尔说，莱昂内在拒绝时毫不留情，就像是当面打脸。刁难很快被遗忘。莱昂内经常说辛格尔是红杉家族的一员。“他也是脾气火爆的意大利人，所以我们很合得来。”辛格尔说。

 

Medallia 公司联合创始人和CEO博奇·哈尔德（Borge Hald）在2012年见识了莱昂内的“毒舌”功力，当时这家客户服务软件公司正在寻求第一笔外部融资。其他的大多数风投公司“都奉承我们，说我们非常出 色，无可挑剔。”哈尔德回忆道。“但莱昂内却对我们毫不客气。他说我们需要花大力气加强销售，还说在一个到处充斥着能量与混乱间较量的世界里，我们充其量 只相当于熵。”莱昂内的尖刻批评收到了成效。尽管那些温顺的竞争对手给出了更好的条款，但Medallia还是决定与莱昂内签约。

 

红 杉资本备受创业者追捧，部分原因在于他们愿意为了那些最有前途的公司而迅速行动。周一上午向红杉资本合伙人作推介，如果一切顺利的话，下午就能得到投资的 口头协议。如果想看投资条款清单，要点就列在一张纸上，而不是律师撰写的长篇备忘录。红杉资本的工作效率得到了很多人的推崇，其中包括特斯拉汽车CEO埃 伦·穆斯克（Elon Musk）。穆斯克回忆说，当他在1999年创建贝宝（PayPal）时，尽管律师们还没有完成所有的文书工作，但红杉资本已经给他汇了500万美元作为 启动资金。

 

“别把生活搞得太复杂。”住宅改造平台Houzz的CEO阿迪·塔塔科（Adi Tatarko）说。她和丈夫阿隆·科恩（Alon Cohen）在2009年共同创建了Houzz，此后一直努力构建这家网站。当Houzz在2011年进行融资时，另一家风投公司给出了更高的估值。但她 说，红杉资本因为“非常直接和快速”而赢得了两人的心。

 

塔塔科和科恩在以色列长大，穆斯克生于南非，哈尔德来自挪 威。福布斯的分析显示，荣登全球最佳创投人榜的红杉资本创投人投资的初创公司中，59%都至少拥有一位外国出生的联合创始人。如果在世界地图上插旗，你将 发现红杉资本投资过的创业者出生于乌克兰、爱尔兰、芬兰、希腊、印度、巴基斯坦、委内瑞拉和其他十多个国家。相比之下，考夫曼基金会（Kauffman Foundation）的数据显示，在所有美国初创公司中，仅仅四分之一拥有至少一位移民背景的联合创始人。

 

红杉资 本与硅谷最优秀移民人才之间的联系很难说是巧合。莱昂内生于意大利，其他合伙人来自威尔士（莫瑞兹）、南非（博塔）、台北（林君睿）和美国东北部拥有悠久 历史的地区（那里的人也把自己视为移民）。加州本地人在这家公司里很少见。人人都是外来者，仍然试图在新的土地上得到接纳和成功。

 

因此，红杉资本合伙人不介意到破烂的咖啡店和租金低廉的办公室寻找伟大的初创公司，因为这类公司常常就诞生在这些地方。其他创投人则去圆石滩的高尔夫球场或者达沃斯和阿斯彭论坛等高雅会场寻觅成功。“我们不去那里。”莱昂内说，“未来的创业者不在那里。”

 

风投公司似乎经常内讧，就像卡戴珊的婚姻。雄心勃勃的年轻合伙人与年长的合伙人长期不和。公司内部常常就谁有真本事而不是靠运气、谁应该获得收益的大头以及谁应该被踢走等问题争吵不休。再加上个人恩怨或者轻率行为，风投公司的争吵很快就会变成律师们的盛宴。

 

但 红杉资本长期以来都是个例外。该公司的招聘习惯、日常工作实践和薪资制度存在某些独特之处，这使红杉资本能够保持内部和谐，并在必要时实现新老更替，而不 会产生任何冲突。老一辈合伙人套现退出，新一代合伙人取而代之。该公司的运作符合莱昂内对意大利大家庭的看法：性格多样，饱经兴衰沉浮，但无论如何都会保 持团结。女性？目前红杉资本还没有女性担任美国投资高管，但表示希望将来有一天能聘请到一位。

 

“我们想招募那种出身 贫寒、渴望成功的人。”莱昂内说，“我们想建立那种员工愿意同甘共苦的企业文化。”红杉资本确实聘请了一些毕业不久的商学院学生担任没有投票权的初级合伙 人，而该公司把更加重要的合伙人职位交给了经验丰富的科技高管，比如来自Zappos的林君睿、来自谷歌的布赖恩·施莱尔和来自AdMob的奥玛·哈默伊 （Omar Hamoui）。这些人都是熟人，他们曾在红杉资本投资过的公司里工作了多年。

 

例如，施莱尔在2008 年向红杉资本推介了他的三个创意。莫瑞兹都不喜欢，尤其是那个仓促构思出来的、让手机配备大按键以方便老年人使用的创意。但莫瑞兹现在回忆说：“施莱尔最 出彩的地方在于他的个性。”大按键手机可以以后再说。红杉资本认为，施莱尔那种真诚、谦逊的性格正好适合该公司。

 

每 周一早上8点，红杉资本合伙人都会聚集一堂，讨论投资前景，并对现有投资组合中的公司进行评估。谦逊是不成文的内部规则。“关键是作出正确的决策，而不是 证明自己是正确的。”吉姆·戈兹说。新合伙人（Clearwell公司前员工）艾瑞夫·希拉里（Aaref Hilaly）说：“如果你一次讲话超过90秒钟，那么你可能说得太久了。”

 

 

不 同于华尔街的积极参与型投资者（他们鼓动大规模重组，希望藉此使公司股价在一天之内急速上升），红杉资本合伙人对企业的不懈帮助着眼于不值得为此发布新闻 稿的点滴之处。当WhatsApp难以招到工程师时，戈兹与至少6位候选人及其配偶共进晚餐，向他们保证这家低调的初创公司确实拥有光明的未来。当23岁 的Stripe联合创始人约翰·克里森（John Collison）希望获得帮助以便将其公司的支付服务推介给东海岸一家大型财务公司时，红杉资本的莫瑞兹陪他进行了两次排练，就如何加强推介效果提出了 自己的建议。

 

当红杉资本合伙人与初创公司创始人琢磨细节问题时，谈话中的很多内容都涉及到该公司在42年历史中所积 累的“部落知识”。例如，Dropbox定期邀请红杉资本合伙人、谷歌工程部门前主管比尔·库格伦（Bill Coughran）就如何在不断扩张的同时避免乱成一团而分享他的看法。

 

在最近一次拜访中，库格伦靠在塑料椅上，回 忆了谷歌搜索部门的四大工程需求，当时“排名”似乎备受追捧，而“索引”似乎死气沉沉。有人需要索引吗？当然，库格伦说。当他谈到谷歌希望在未来7年时间 里使其索引能力提升30倍时，索引突然也变得火爆起来。Dropbox工程主管阿迪特亚·阿加瓦尔（Aditya Agarwal）笑了。现在，他有了让人们也对Dropbox搜索服务感兴趣的新方法。

 

如果红杉资本试图提供过多的 建议，这会遭到创始人的抵触。计算机安全公司帕洛阿尔托网络的创始人尼尔·祖克（Nir Zuk）说，他曾告诉戈兹：“如果你想到我公司当产品经理，我会立刻聘请你。但你不能每隔6周就跑来参加董事会会议，并对我说你比我们的专职产品经理更加 懂行。这样可不行。”但祖克说，总的来看，他最喜欢红杉资本的地方就是其合伙人也是创业者，“经历了我们所经历的东西，他们了解我们。”

 

红 杉资本并非事事如意。2000年互联网泡沫破裂期间，eToys和在线杂货零售商Webvan等公司破产倒闭，使红杉资本损失惨重。后来，该公司对照片应 用Color投资了2,500万美元，但Color却关门大吉，最后亏本卖给了苹果。即使是2003年成立的、取得惊人成功的第11期风投基金，也曾给红 杉资本带来1亿多美元损失，因为该基金投资的某些初创公司以倒闭收场。

 

有时遭遇投资失败是天经地义的事。但令红杉资 本更加恼火的是，在与未来的著名创始人会面时，在推介的最后，这家公司对他们说“不”。它错过了Pinterest，以及Twitter。2007年，红 杉资本原本有机会获得10%的Twitter股份，当时这个成立不久的网站估值只有2,000万美元（现在Twitter的市值是这个数字的1,000多 倍）。

 

生活就是不断地学习。2011年，红杉资本投资者自我检讨，试图找到他们在分析Twitter时所犯的错误。 结论是：他们的理想目标是获得初创公司20%至30%的股份，但他们对这个目标太过执着。Twitter CEO杰克·多西（Jack Dorsey）只想出售较少的股份。博塔说，从事后来看，红杉资本应该接受。如果以后再遇到异常出色的初创公司，他们愿意以高于平常的价格获得较少的股 份。

 

最大的失误发生在2006年，当时Facebook创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）前来讨论他的古怪副业Wirehog。他不仅开会迟到，而且穿着睡裤，戏耍了红杉资本一通。作家大卫·柯克帕特里克（David Kirkpatrick）后来报道称，这次如同闹剧般的演示以“强行要红杉资本接受”的方式进行（那时扎克伯格听从同为创业者的肖恩·帕克的建议，后者与 红杉资本也有过节）。胡闹结束，扎克伯格赢得了加速合伙公司（Accel Partners）的投资。这笔交易最终为那家风投公司带来了大约300倍的回报。

 

如今，红杉资本与 Facebook的关系已经修复。自从2012年以来，这家大型社交网站已经斥巨资收购了红杉资本投资的Instagram和WhatsApp。就连亲身 经历了那次睡裤演示的莫瑞兹也说，这使他更加欣赏马克伯格的勇气。莫瑞兹回忆道：“在他的最后一张幻灯片上写着‘马克·扎克伯格出品’。我记得当时我个人 非常欣赏这句话所包含的勇气和自信。我在他那个年纪绝对不敢做这样的事。”

 

其他创投人钦佩红杉资本的成就，但他们也 禁不住要对其风格吹毛求疵一番。“红杉资本极受敬重。”格雷洛克风投公司（Greylock Partners）的大卫·斯泽（David Sze）说，“我们都全身心致力于创造巨大的成果来改变世界。他们更加刻薄一点，我们更加亲和一点。”

 

数年前，当 Kayak联合创始人史蒂夫·哈弗纳（Steve Hafner）和保罗·英格里希（Paul English）推介他们的旅游搜索引擎时，哈弗纳让红杉资本合伙人提供机场代码（比如肯尼迪国际机场的代码JFK或者旧金山国际机场的代码SFO）来帮 助他测试这项服务。当莱昂内犹豫不决的时候，某个爱说笑的人插了句话：“道格可不知道任何机场的代码。他坐的是私人飞机。”这句话是在暗中挖苦极其节俭的 莱昂内，他那时主要乘坐美国联合航空（United）的班机，而且刚刚带点哆嗦地同意通过NetJets每年租赁几个小时的私人飞机服务。但哈弗纳不知道 这些。他“严重分心”，演示草草收场。最初两人遭到拒绝，但第二天英格里希不约而至，说服公司给了Kayak第二次机会。

 

风 险投资家在企业遭遇困难的时候过于苛刻，在进展顺利的时候又过于匆忙地套现退出，这已是硅谷的陈规旧习。但红杉资本反其道而行之。商业智能软件公司 Birst的布拉德·彼得斯（Brad Peters）等多位CEO说，在他们遇到困难的时候，红杉资本会给予他们时间和指导以解决难题，但在看到他们表现出色并认为他们可以做得更好时，红杉资 本会“永不知足”。

 

例如，最近在旧金山与10多位投资组合里的公司CEO共进晚餐时，红杉资本的林君睿问他们，有多少人使用净推荐值来衡量客户的热情程度。几乎所有人都举起了手。

 

“现在，你们中有多少人会思考你们的评分为什么是这样的？”他问道。

 

“只有在数据不佳的时候才会注意。”一位CEO回答说。

 

“你们为什么不在进展顺利的时候注意这些数据呢？”林君睿反问道。这就是他担任Zappos首席运营官期间该公司成功公式的重要组成部分。多做最能取悦客户的事情，CEO们就能将强劲的扩张变成迅猛的增长。

 

对 于投资组合中表现优异的公司，红杉资本会执着地追求投资收益最大化（1979年，红杉资本将仅仅持有了18个月的苹果股份出售，他们不会再犯那种错误）。 与经营10年期有限合伙投资基金的其他风投公司不同，红杉资本常常会想办法将期限延长到16或17年。红杉资本在谷歌上市后继续持股近两年，在上世纪90 年代对雅虎的持股时间甚至更长。

 

向企业客户提供帮助台服务的软件公司ServiceNow使红杉资本买入并持有的意 愿面临严峻考验。2011年7月，一个出乎意料的收购方提出以25亿美元的价格收购该公司。红杉资本在2009年成为ServiceNow的重要股东，领 投了一轮4,100万美元的融资，莱昂内借此进入董事会。那时套现退出的话会给红杉资本带来大约10倍的投资回报。

 

ServiceNow 的大多数董事都觉得那个价格很有吸引力，只有莱昂内将之视为羞辱。他召集几位同事，制作了一份12页的分析报告，声称即使是按照40亿美元的估值，这也相 当于“将公司拱手送人”。在他看来，虽然当时ServiceNow尚处于增长曲线的早期阶段，但属于快速发展的软件即服务行业，因此其潜力比外人看到的更 加巨大。

 

经过讨论，ServiceNow的董事们拒绝了那个收购要约。一年后，ServiceNow上市，估值为20亿美元。莱昂内似乎错了，但ServiceNow的股价在上市后开始大涨。目前市值：83亿美元。

 

简单一算就会发现，莱昂内的执着为包括创始人弗雷德·鲁迪（Fred Luddy）在内的ServiceNow股东多带来了近60亿美元财富。但更为重要的是，像莱昂内这样的人仍然记得游泳池里那些享受着轻松生活的富家子。在把老对手远远抛在身后之前，没有理由放慢脚步。 ZT